Modelo de reuniones delegadas de Alain Cardon

Probablemente hemos estado en reuniones donde hemos tenido el sentimiento de que estábamos desperdiciando nuestro tiempo. No es algo extraña ya que hay estudios que indican que una empresa de 100 trabajadores de promedio y con sueldo bruto de 40.000 euros al mes, desperdicia unos 700.000 euros al año en reuniones se escasa utilidad.

Quizás hayamos leído en alguna publicación que en muchas empresas de Silicon Valley, ninguna reunión dura mucho más de 10 o 15 minutos, un poco más de tiempo del que se precisa para tomar un café. En esas empresas no se conciben reuniones de una hora, de dos horas,…

¿Hemos estado en reuniones interminables, mal preparadas, en las que cuesta decidir algo?

Es bastante probable que lo hayamos vivido en algunas ocasiones. Muchas veces parece que el reunirse es un fin y no una herramienta para tomar decisiones.

Han aparecido a lo largo de los años decenas de metodologías que permiten que las reuniones que llevemos a cabo en nuestra empresa sean más eficaces, donde figuran recomendaciones de duración, número de asistentes, colocación de los asistentes en la mesa, periodicidad de sesiones, cómo ordenar contenidos, cómo establecer el turno de intervenciones, …

Sin embargo, Alain Cardon ofreció algo diferente en su metodología a la que denominó reuniones delegadas. Se trata de asignar algunos roles a los asistentes a la reunión y la idea es que el equipo que se reúne para tratar un tema se centre en la acción y en los resultados que desean obtener. Suele recomendarse que los roles sean asumidos por turnos de cara a siguientes reuniones ya que eso favorece el concepto de circularidad que desarrolla Alain Cardon en su libro “Coaching de Equipos”.

A continuación se detallan los principales roles a desarrollar, así como una breve explicación de la forma de actuar en la reunión:

a)      Moderador o facilitador

Quien asume este rol ha de garantizar la correcta gestión del encuentro, así como el flujo de energía del conjunto de personas que se reúne. Ha de ser capaz de atraer la atención hacia sí mismo en momento puntuales, dar un ritmo apropiado a la sesión, que el equipo se centre en el problema, que haya respeto entre los asistentes, que haya el mínimo de interrupciones posibles, … sin olvidar que él también es un participante más y que puede y debe aportar.

b)      El empujador de decisiones

También se le denomina como “el que presiona para tomar decisiones” Presiona durante la reunión con frases como “¿Llegamos a una decisión?”, “¿Podríamos reformular esto que se acaba de decir en forma de decisión?” o “¿No hemos llegado ya al momento idóneo para tomar una decisión?”. En realidad, la función principal de este rol es que el equipo se mantenga centrado en la función de tomar decisiones, objeto de la reunión.

c)       El marcador de tiempo

A este rol también se le conoce como “el que marca el ritmo” o “cronómetro”. Su función es evitar que se nos escape el tiempo de la reunión. Hay un tiempo establecido para cada tema a abordar y ha de ir avisando secuencialmente de cuánto tiempo nos queda para finalizar la reunión. A pesar de que pueda parecer algo “pesado” el que haya una persona que nos vaya avisando cada cinco minutos del tiempo que queda para acabar la reunión, ayuda a concentrarse con más interés en lo que se está tratando ya que el objetivo es tomar una decisión dentro del tiempo que dure la reunión. En cierto modo, se trata de un reloj parlante que ira secuencialmente diciendo frases similares a “Hemos consumido diez de los treinta minutos disponibles, quedan veinte»

 

d)      El co-coach

Este rol pone atención durante la reunión a cómo se desarrollan las intervenciones de cada asistente y cómo se expresan.  Al final de la reunión, dispone de quince minutos en los que aportará un feed back donde intentará aportar pistas que posibiliten mejorar para siguientes reuniones a partir de sus percepciones. Sus apreciaciones contendrán expresiones del estilo a “en mi opinión, si… quizás permitiría…”. Será conveniente evitar generalidades y observaciones generales, que suelen ser injustas. Gracias a este rol, los directivos mejoran en eficiencia, tanto en reuniones como en el resto de interactuaciones con sus colaboradores, con la consiguiente optimización de la eficiencia en toda la organización.

e)      Otros posibles roles

La metodología de Alain Cardon deja abierta la posibilidad de que puedan añadirse otros roles, como pudieran ser el técnico, el escribano o secretario, etc.

Cada empresa es un caso particular y cada uno de estos casos particulares y la efectividad de la aplicación de esta metodología va a depender de cuál sea el objetivo de la empresa y cuáles sean sus preocupaciones y prioridades. Desde luego, es fundamental conocer bien cada uno de los roles y estar bien formados en ellos para que se haga un buen uso de ellos.

He comprobado personalmente la utilidad de las reuniones delegadas. Te invito a que des un paso adelante en la optimización del tiempo en tus reuniones y lo pruebes también. Seguro que te llevas grandes sorpresas con los resultados obtenidos.